1998년 다임러 벤츠와 크라이슬러의 합병을 주도했던 다임러크라이슬러의 회장 위르겐 슈렘프는 독일 본사가 미국의 크라이슬러의 구조조정에 대해 인내심을 잃어가고 있다는 세간의 소문을 일축했다.

크라이슬러가 2사분기 11억 달러의 손실을 기록해 다임러크라이슬러의 전체 수익을 1억 2,500만 달러로 끌어내렸지만 슈렘프는 여전히 글로벌 기업을 구축하고자 하는 비전에 혼신을 다하고 있다고 밝혔다.

다임러크라이슬러의 2사분기 경영실적을 발표하는 자리에서 그는 분명 퇴보가 있었으며 그 문제를 풀어야 하지만 그렇다고 그것이 전체적인 전략에 영향을 주지는 않을 것이라고 강조했다.

이는 지난달 판매저하와 마케팅 비용의 증가로 인해 크라이슬러가 큰 손실을 냈다고 발표한 이래 일부 애널리스트들이 크라이슬러의 스핀 오프나 매각 가능성에 대해 언급해 온데 대한 슈렘프의 공식적인 반응이다.

2001년 신임 CEO인 디터 제체의 지휘 아래 크라이슬러는 26,000명의 인원감축과 여섯 개의 공장 폐쇄 등 대대적인 구조조정을 감행했었다.

그 구조조정 계획은 2003년까지 20억 달러의 수익을 내는 것을 목표로 하고 있다. 지난 4월 디터 제체는 크라이슬러가 그 목표에 달할 수 있을 것이라고 말했다. 하지만 2사분기 엄청난 손실로 인해 크라이슬러는 브레이크 이븐이라도 달성해야 하는 처지에 놓였다.

이 때문에 도이치 뱅크는 최근 또 다른 대규모 구조조정이나 혹은 극단적인 경우에 크라이슬러의 스핀 오프를 고려하고 있다고 밝힌 적이 있다. 도이치 뱅크는 다임러크라이슬러의 최대 주주로 11.8%의 주식을 소유하고 있다.

합병 이후 첫 번째 해인 1999년 크라이슬러는 50억 8천만 달러의 수익을 냈었다. 하지만 이후 크라이슬러는 46억 9천만 달러의 손실을 냈다.

1990년대 후반 세계에서 가장 수익성 높은 메이커들 사이에서 크라이슬러는 라이벌들에게 크라이슬러의 텃밭이었던 미니밴과 SUV, 픽업트럭 시장을 빼앗겼다.

슈렘프는 디터제체와 COO인 볼프강 버나드의 비용저감 및 품질 및 생산성 향상을 위한 노력에 대해 확고한 지지를 보낸다는 것을 분명히 했다.

크라이슬러는 다임러크라이슬러의 메르세데스 벤츠와 상용트럭 부문, 금융서비스 부문과는 달리 2사분기 11억 달러의 손실을 기록했다.

메르세데스는 E클래스와 CLK쿠페의 판매 증가로 9억 9천만달러의 수익을 올렸다. 상용트럭 부문은 2억 4,300만 달러, 금융 서비스 부문은 3억 8,400만 달러의 수익을 각각 올렸다.

다임러크라이슬러 그룹 전체 매출액은 452억 달러에서 395억 달러로 줄었다.

크라이슬러 부문의 어려움에도 불구하고 다임러크라이슬러는 2003년에 58억 달러의 수익을 전망하고 있고 2004년에도 훨씬 강세를 보일 것으로 보인다.

하지만 크라이슬러 부문이 올해 수익을 올릴지에 대해서는 아직 확실치 않다. 미국의 빅3 중 크라이슬러는 가격 전쟁에 가장 소극적인 자세를 취하고 있다.

2003년 상반기 크라이슬러는 평균 3,705달러의 차량가격을 인하했다.

할인판매로 인한 비용을 상쇄하기 위해 크라이슬러는 지난 4월 기존 20억 달러의 비용저감 외에 또 다른 10억 달러의 비용저감 프로그램을 시작했다. 아직까지는 인원감축은 계획하고 있지 않지만 경기상황이 더 나빠지면 달라질 수도 있다고 크라이슬러 관계자는 귀뜸한다.

지난주 다임러크라이슬러는 크라이슬러의 회복 프로그램과 전망이 미국에서의 격심한 경쟁환경으로 인해 중요한 위험에 직면해 있다고 경고했다.

합병한지 5년이 지난 지금에야 크라이슬러와 메르세데스의 합병의 결과물이 등장했다. 패시피카 크로스오버 왜건과 크로스파이어 쿠페가 1998년 합병한 이래 두 회사가 협력해 만든 첫 번째 작품이다.

크라이슬러는 내년에 크라이슬러와 닷지, 지프 디비전을 통해 9개의 뉴 모델을 출시한다. 일부 전문가들은 그 때문에 2004년과 2005년이 크라이슬러에게는 아주 중요한 시험대가 될 것이라고 내다본다.

그 동안에 수익을 올리지 못한다면 360억 달러 상당의 합병에 대해 근본적으로 재검토해야 할지도 모른다고 경고하고 있다.

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